Netflix ist seit langem ein Unternehmen, das für seine Geheimnisse bekannt ist: Es gibt keine Nielsen-Einschaltquoten, kaum Kommentare zu den Gründen für die Absetzung von Sendungen und keine Einspielergebnisse für die seltenen Filme, die tatsächlich in die Kinos kommen.
Doch für einen Ort, der sich durch seine zwiespältige Herangehensweise an die Außenwelt auszeichnet, ist der Streaming-Riese intern seit langem äußerst transparent. Die Unternehmensphilosophie wurde 2009 verewigt, als Reed Hastings, Mitbegründer und CEO des Unternehmens, Zum ersten Mal entwickelt Unternehmensgeist In einer Präsentation mit 125 Folien stellte er neue Phrasen wie „Erstaunliche Kollegen“, „Test the Keeper“ und „Immer ehrlich“ vor.
Die Präsentation mit ihrem Beharren auf ständiger, ungefilterter Ehrlichkeit wirkte brutal und erfrischend im Widerspruch zu Hollywoods üblicher Art, Geschäfte zu machen. Für ehemalige Mitarbeiter und aktuelle Konkurrenten ist es frustrierend, dass es möglicherweise nur die Blaupause ist, die es Netflix ermöglicht hat, so großen Erfolg zu erzielen, während seine Konkurrenten ins Stocken geraten sind.
Im Laufe der Jahre folgten drei weitere kulturelle Memoiren. Vor ihrer Entlassung werden sie mehrere Monate lang von leitenden Angestellten untersucht und analysiert. In der Zwischenzeit kann jeder Mitarbeiter auf das Google-Dokument zugreifen, in dem das Memo zusammengestellt wird, um einen Gedanken oder Kommentar zu hinterlassen.
Die neueste Version des Dokuments, die am 8. Mai intern veröffentlicht wurde und bald veröffentlicht wird, wurde acht Monate lang geprüft und erhielt 1.500 Kommentare von Mitarbeitern, so Sergio Izama, Chief Talent Officer bei Netflix. Es ist fünf Seiten lang (halb so lang wie das endgültige Memorandum von Herrn Hastings aus dem Jahr 2022), und einige Grundprinzipien haben sich, wenn auch nur geringfügig, geändert.
Als Herr Hastings seine Präsentation 2009 „Netflix-Kultur“ betitelte, gab er ihr den Untertitel „Freiheit und Verantwortung“. Die Idee dahinter war, dass Netflix darauf vertraute, dass seine Mitarbeiter im besten Interesse des Unternehmens handelten. Wenn Sie Urlaub wollen, machen Sie Urlaub. Wenn Sie ein Kind haben und in den Urlaub müssen, fahren Sie in den Urlaub. Die Dokumente wurden im gesamten Unternehmen weit verbreitet, ohne dass man befürchten musste, dass sie durchsickern könnten.
Während diese Grundsätze noch in Arbeit sind, hebt das neue Memo zunächst die „People over Process“-Philosophie von Netflix hervor: „Wir stellen Menschen ein, die außerordentlich verantwortungsbewusst sind und die von dieser Offenheit und Freiheit leben.“
Der Keeper-Test – definiert als „Wenn X gehen will, werde ich dafür kämpfen, ihn zu behalten?“ – Enthält jetzt diesen Haftungsausschluss: „Der Türstehertest kann einschüchternd wirken. Tatsächlich ermutigen wir jeden, regelmäßig mit seinen Managern darüber zu sprechen, was gut läuft und was nicht.“
Im letzten Memo steht ein Satz, der besagt: „Nicht alle Meinungen sind gleich“, denn mit dem Wachstum der Organisation auf über 13.000 Mitarbeiter ist es nicht mehr möglich, dass jeder zu jeder Entscheidung eine Meinung hat. „Es geht nicht um Skalierung“, sagte Elizabeth Stone, Chief Technology Officer des Unternehmens.
Das Unternehmen scheut sich nie, sich neu zu organisieren – ein Umstand, der laut Kritikern zu häufig vorkommt und bei vielen Mitarbeitern Angst macht, dass sie jeden Tag entlassen werden könnten. Herr Hastings ist zum Executive Chairman gewechselt. Ted Sarandos und Greg Peters sind Co-CEOs und Veränderungen sind immer im Gange. Im abschließenden kulturellen Memo geht es jedoch eher darum, wie sich der Streamer von seinen Mitarbeitern erwartet, als um eine These darüber, was sie werden wollen.
„Das Wichtigste an der Netflix-Kultur ist, dass wir wirklich versuchen, systematisch darüber nachzudenken, was langfristige Exzellenz hervorbringt“, sagte Herr Hastings in einem Videointerview aus seinem Zuhause in Santa Cruz, Kalifornien. Es gibt definitiv viel Kreativität und viel Freiheit. , viel Wert auf Innovation und der Versuch, eigenverantwortliche Menschen anzuziehen und weiterzuentwickeln.
Wenn Sie mit den Mitarbeitern sprechen, die bei Netflix arbeiten, werden Sie feststellen, dass kulturelle Prinzipien auf eine Weise in ihr Leben eingedrungen sind, die sie nicht erwartet hatten. Viele waren skeptisch und gingen davon aus, dass es sich bei dem Memo selbst um eine PR-Maßnahme zur Hervorhebung des Unternehmens handelte. Einige dieser Leute beschreiben es jedoch mittlerweile als zu 80 bis 90 Prozent zutreffend.
Frau Stone, die wenige Monate nach ihrem Einstieg bei Netflix im Jahr 2020 geheiratet hatte, sagte, dass sie und ihr Mann „jetzt eine bestimmte Sprache verwenden wie: ‚Haben Sie Feedback für mich?‘“ Er wird auf einer Cocktailparty der Erste sein, der sagt, dass er sehr gut darin ist, Feedback zu erhalten, und dass er immer noch daran arbeitet, Feedback zu geben.
Das Dokument soll ehrgeizig sein und es gibt immer Raum für Verbesserungen.
„Sind wir immer völlig direkt miteinander? Nein, sind wir völlig frei von Politik?“, sagte Spencer Wang, Vizepräsident für Finanzen und Investor Relations, der seit neuneinhalb Jahren bei Netflix tätig ist ist nicht „perfekt in all diesen Dimensionen, aber ich würde sagen, es ist eine bemerkenswert genaue Beschreibung dessen, was wir anstreben und wie wir insgesamt arbeiten.“
Als er über das ursprüngliche Angebot nachdachte, gab Herr Hastings zu, dass „das Fahren in Freiheit attraktiv war“ und fügte hinzu: „Es hat gut geschmeckt.“
Doch als das Unternehmen wuchs, wurde das Konzept von Freiheit und Verantwortung, das viele auf „FNR“ verkürzten, von einigen Mitarbeitern zu einer Waffe, um zu rechtfertigen, dass sie tun und lassen konnten, was sie wollten. Laut einem Unternehmensvertreter kostete es einen Assistenten ein Jahr lang 30.000 US-Dollar, weil es keine Regel gab, die besagte, dass dies nicht erlaubt sei.
„Uns liegt die Freiheit am Herzen, wenn sie Exzellenz hervorbringt, nicht um ihrer selbst willen“, sagte Herr Hastings. „Im Nachhinein ist dies der Entwurf, den ich mir vor 15 Jahren gewünscht hätte.“
Netflix war von Anfang an nie ein Ort, an dem die meisten Menschen während ihrer gesamten Karriere bleiben. Arbeitsverträge bestehen nicht und ein Mitarbeiter kann unabhängig von seinem Dienstgrad jederzeit entlassen werden.
Während einige von ihnen auf eigenen Wunsch ausscheiden (freiwillige Kündigungen lagen in den letzten zwei Jahren zwischen 2,1 und 3,1 Prozent), werden etwa 9 Prozent jedes Jahr zum Ausscheiden aufgefordert. Das mag eine Erleichterung für diejenigen sein, die das Tempo als alles verzehrend bezeichnen und den Hauptgrundsatz des Unternehmens, „unangenehm sexy“ zu sein, für unhaltbar halten. Das Unternehmen warnt in dem Memo, dass dieses Konzept dazu führen könnte, dass „viele Menschen“ andere Orte wählen, die „stabiler sind oder weniger Risiken bergen“.
Während einige Mitarbeiter, darunter die beiden Co-CEOs, seit mehr als 15 Jahren bei Netflix sind, betrachten viele die Weiterarbeit für fünf Jahre als große Errungenschaft.
Einige sind jedoch der Meinung, dass Stress ihnen Energie verleiht. Brandon Rigg, Vizepräsident für Sachbücher und Sport, sagte, er fühle sich oft erdrückt, wenn er in traditionellen Unterhaltungsstudios arbeite. Er bezeichnet die Kultur bei Netflix als „Lebensretter“, die es ihm ermöglicht habe, eine Wirkung zu erzielen, die in einem traditionellen Studio nicht möglich gewesen wäre. Vor fünf Jahren überzeugte er seine Chefs, erstmals Episoden der Reality-Show Rhythm + Flow serienmäßig zu veröffentlichen. Diese Praxis wurde bei anderen Reality-Shows wie „Love Is Blind“ und Drehbuchprogrammen wie „Bridgerton“ und „Stranger Things“ wiederholt.
Obwohl die Strategie dem widerspricht, was Netflix in der Vergangenheit getan hat, seien die Führungskräfte bereit, es auszuprobieren, sagte er.
Ihr Ansatz, sagte Herr Rigg, sei: „Wir ernennen Sie, und wenn Sie der Meinung sind, dass dies das Beste ist, und Sie ermutigen die Opposition und nehmen alle Rückmeldungen auf, und dann sind Sie hier, dann versuchen wir es.“
Herr Hastings wirkte während des Videointerviews entspannt, was möglicherweise an dem Jetlag und dem „verrückten“ Zeitplan liegt, die ihn als CEO erschöpft hatten. (Sein neues Leben der Philanthropie und… Besitze einen Skiberg Es kann auch helfen.)
Oder vielleicht liegt es daran, dass es nicht mehr dem ständigen Feedback unterliegt, für das das Unternehmen bekannt ist, was viele Mitarbeiter beim Eintritt in den Netflix-Strudel als störend empfinden, insbesondere diejenigen von außerhalb des Silicon Valley.
Herr Wang sagte, es sei gut, ehrliches Feedback zu erhalten, aber als asiatischer Amerikaner sei es ihm anfangs schwergefallen, es zu geben, weil es „meinem kulturellen Hintergrund entsprach“. Er sagte, ihm sei kürzlich gesagt worden, er sei „zu direkt“, deshalb arbeite er nun daran, sensibler zu sein.
Frau Stone, die Chief Technology Officer, erzählte kürzlich, dass sie an einer Happy-Hour-Veranstaltung in New York City teilnahm, bei der sich ein Ingenieur vorstellte und fortfuhr: „Ich bin der Ingenieur, der den Fehler im Code geschrieben hat, der dazu führte, dass der Dienst zweimal abstürzte.“ vor Wochen.”
„Er wusste, dass seine Vorstellung bei mir ein gutes Gespräch über die Improvisationskultur auslösen würde“, sagte sie. „Es war nicht so: ‚Warum ist diese Person noch hier?‘ Diese Person sollte gefeuert werden.“
Was Herrn Hastings betrifft, so muss er möglicherweise keine weiteren Kommentare entgegennehmen, kann dies aber dennoch tun. Er sagte, er schätze es, dass Herr Sarandos und Herr Peters ein Jahr nach seiner Abreise gewartet hätten, um das Kulturmemo in ihr eigenes umzuwandeln.
„Es ist 10 Prozent besser“, sagte er. „Es ist nicht radikal besser, aber es ist so gut wie jede Verbesserung, die ich je gemacht habe. Das ist also ein Kompliment.“